Ciclo PHVA (Planear-Hacer-Verificar-Actuar)

Conceptos y definiciones del Ciclo PHVA

Un problema es una desviación entre lo que se espera esté sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debería corregir la desviación. Por otro lado, para que ante la presencia de un problema las personas puedan abocarse a su solución, es necesario que existan opciones o alternativas de solución, que la alternativa seleccionada resuelva realmente el problema, y que la solución sea aceptada por quien tiene la autoridad para llevarla a cabo.

En la literatura existen diversos procedimientos para la solución de problemas entre ellos el ciclo P.H.V.A, este es una herramienta  de mejora continua que brinda una solución la cual busca mantener la competitividad de los productos y servicios. Es común usar esta herramienta en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como en la red de procesos, la probabilidad de éxito es mayor. La aplicación del ciclo Deming de la calidad P.H.V.A. en la solución de problemas busca crear una cultura organizacional en la aplicación de una metodología para resolver problemas recurrentes y crónicos cabe anotar que el ciclo P.H.V.A. dinamiza la relación entre el hombre y los procesos y busca su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares.

El control de procesos, se establece a través del ciclo P.H.V.A, este ciclo está compuesto por las cuatro fases básicas del control: planificar, ejecutar, verificar y actuar correctivamente.

Planear (P): En esta se establecen los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de organización, además se crea la manera para alcanzar las metas propuestas. Esta etapa contiene cuatro pasos a seguir  que consisten en la identificación del problema, descripción del fenómeno, análisis de causas y plan de acción.

En el caso de un plan de mejoramiento, la fase de planeación tiene, entre otros, el objetivo de asegurar que el plan que se seleccionará para análisis es realmente el más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Las empresas siempre tendrán problemas, por lo que encontrar cuál de ellos es el más importante, nunca será tarea fácil.

De acuerdo a lo anterior es importante que se realice una recopilación de datos bien orientada, profunda e imparcial. Los datos que indican las áreas de oportunidad de mejoramiento deben estar relacionados, en forma directa o indirecta, con los indicadores clave de competitividad del negocio. Es conveniente que la alta administración defina desde un punto de vista estratégico cuáles son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento para que todos los demás grupos o equipos de menor nivel en la organización realicen esfuerzos de mejoramiento en la dirección apropiada.

Una vez que han sido recopilados suficientes datos, se debe proceder a representarlos gráficamente para que el equipo de análisis pueda comprender mejor la importancia, congruencia y relevancia de cada problema. Las herramientas que pueden ayudar tanto a evaluar como a detectar áreas de oportunidad para mejoramiento son el histograma, la gráfica de control y el análisis de la tendencia histórica de alguno de los indicadores de la empresa o del área en cuestión. Cuando los problemas han sido analizados, se debe pasar a priorizarlos mediante un diagrama de Pareto que permita visualizar cuál de todos los problemas es el más importante. De este proceso se obtiene el proyecto seleccionado para mejoramiento.En la identificación de las causas que están relacionadas con el problema, se tendrá en cuenta cuales de ellas representan una correlación significativa frente al problema y estas serán las que más frecuente influyan en la generación del mismo, por tanto deben ser consideradas como causas reales del problema, de estas se debe seleccionar las más importantes y viables para así iniciar la búsqueda de las posibles soluciones a las causas seleccionadas. Es útil que las soluciones también sean categorizadas. Debido a que la lista de soluciones podría ser mucho más extensa de lo que permite el presupuesto para su aplicación, se debe decidir qué soluciones tendrán un mayor efecto en el mejoramiento del problema, las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda y posteriormente se debe formar un equipo responsable para la implantación de las soluciones aprobadas al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.

Posteriormente, el equipo directivo deberá formar el equipo de trabajo que se abocará a la solución del problema, y tendrá que asignar el presupuesto y el tiempo disponibles. El equipo debe incluir personas directamente relacionadas con el problema, así como con el efecto e influencia que se crea vaya a tener su solución, además de cualquier persona que se piense puede aportar información técnica o ideas importantes para la solución.

Hacer (H): En esta fase se enfoca en el análisis de las causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para después implementar las mejora, y de esta manera proporcionar la solución que se considere más apropiada para resolver el problema. Durante todo este proceso se recomienda que se utilice la toma de decisiones por consenso.

Para dar inicio al análisis se debe buscar las posibles causas teóricas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda utilizar el procedimiento de lluvia, cuyo objetivo es producir una lista de ideas mediante la participación equilibrada de los miembros de un equipo. La lista de ideas se anota en un rotafolios para que pueda ser vista por todos los miembros del grupo, de esta manera se continua con el procedimiento hasta terminar con la lluvia de ideas, es importante tener en cuenta que las ideas resultantes pueden ser muy diversas, para ello se recomienda estratificarlas o categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa-efecto o de Ishikawa.

Verificar (V): En esta etapa se realiza el seguimiento tomando como base los datos recolectados durante la ejecución, se compara el resultado obtenido con la meta planificada, se miden los procesos y productos contra las políticas, los objetivos y los requisitos, finalmente se informan los resultados. Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de plantación para evaluar y detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase. Los histogramas, las gráficas de control o las gráficas de tendencia en el tiempo deben mostrar en forma cuantitativa el grado de mejoramiento alcanzado con la implantación de las acciones aprobadas en la fase de hacer. De esta manera se logra  verificar la evidencia del impacto de la mejora.

Actuar (A): Esta es la etapa en la cual el usuario detectó desvíos y toma acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos de modo que el problema no se repita nunca más, esta fase consiste en incorporar los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. En esta fase es importante garantizar que la experiencia adquirida no solamente en el problema analizado, sino también en la capacidad y habilidad para trabajar en equipo, sirve de base para lograr una mayor efectividad en la solución de problemas futuros.

(Es & Ciclo, n.d.), (Deming & Calidad, n.d.), (“No Title,” 2006), (“1 método de control de proceso,” n.d.)

Origenes del Ciclo PHVA

Walter Shewhart es sin duda uno de los pioneros del aseguramiento de la calidad más sobresaliente, se le considera el padre de los sistemas de Gestión de la Calidad actual. Crea en 1924 las Gráficas o fichas de Control, las cuales se hacen muy populares a mediados de la Segunda Guerra Mundial, con la creación y utilización de la producción en serie. Shewhart también es el creador del Ciclo PHVA, que más tarde los japoneses rebautizaron como Ciclo Deming.

Durante la década de los años cincuenta, los japoneses hacen suyo las ideas del Control de Calidad para mejorar la tan golpeada economía nipona de postguerra. Nace el JUSE, Unión de científicos e Ingenieros japoneses (1946), entidad independiente del gobierno y no lucrativa, que aúna a un grupo de empresarios, gente del gobierno y académicos. Pronto, ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país. Para ello, invitan al Japón en 1950 al Dr. Walter Shewhart, quien no se encontraba disponible, por lo que la invitación se hace extensiva al Dr. W. Edward Deming, profesor de la Universidad de Columbia, para que dictara una serie de seminarios y conferencias por espacio de 2 meses. Deming introduce en el Japón muchos de los conceptos actuales del Control de Calidad moderno; el Control de Calidad Estadístico y el PHVA de Shewhart. (Dodge & Edward, 1954)

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Deming empleo el Ciclo PHVA como introducción a todas y cada una de las capacitaciones que brindo a la alta dirección de las empresas japonesas. De allí hasta la fecha, este ciclo, desarrollado por Shewhart, ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua, las normas NTP-ISO 9000:2001 basan en el Ciclo PHVA su esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.(La & Los, 2003)

Ventajas y desventajas

Ventajas

• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.· Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

• Incrementa la  productividad y dirige a la organización  hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

• Permite eliminar procesos  repetitivos.

Desventajas

• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresas son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

• Hay que hacer inversiones  importantes.

Paso a paso de la implementación

Al resolver un problema, en primera instancia se deben plantear soluciones y exponer acciones correctivas, se debe contar con información y seguir un método objetivo; de esta manera se hará hábito la planeación, el análisis y la reflexión, con lo que se reducirán las acciones por reacción.

En este sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan los ocho pasos en la solución de problemas, utilizando el ciclo Deming de la calidad P.H.V.A. (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) que a continuación se describe y se sintetiza en la siguiente tabla: (Deming & Calidad, n.d.)

Etapa	Paso	Nombre y breve descripción del paso
Planear	1.   Identificación y definición del problema 2.   Descripción del fenómeno 3.   Análisis de causas 4.   Plan de acción	Seleccionar y caracterizar el problema: Elegir un problema realmente importante, delimitarlo y escribirlo, se utilizan herramientas como diagramas de Pareto indicadores de capacidad de proceso, gráficos de control y porcentaje de cumplimiento de especificaciones. Se deben estudiar los antecedentes e importancia y cuantificar su magnitud actual, definir una meta a alcanzar con el plan de mejora. Conocer paso a paso el proceso donde está el problema a abordar: Se utilizan herramientas como diagramas de flujo del proceso incluyendo puntos críticos de control, variables a controlar, cuellos de botella y oportunidades de mejora. Buscar todas las posibles causas del problema detectado: conocer profundamente las manifestaciones del problema, se utilizan herramienta como tormenta de   ideas, diagrama de Ishikawa, 5 ¿por qué? Se debe contar con la participación activa de los involucrados. Investigar cuales de las causas son más Importantes: Recurrir a datos, análisis y conocimiento del problema por parte de los involucrados. Elaborar un plan de medidas enfocado a remediar las causas más importantes: para cada acción, detallar en qué consiste, su objetivo y cómo se implementaría; responsables fechas y costos.
Hacer	5.   Ejecución	Instaurar las medidas remedio: seguir el plan de acción y empezar a pequeña escala para lograr la meta Deseada.
Verificar	6.   Verificación	Revisar los resultados obtenidos: comparar el problema antes vs después de implementar las medidas remedio. Se utilizan herramientas como pruebas de comparación de medias, varianzas y proporciones antes vs después del plan de acción, diagramas de Pareto, diagramas de caja, indicadores de capacidad de proceso, porcentaje no conforme y gráficos de control antes vs después del plan de acción.
Actuar	7.   Estandarización 8.   Documentación	Prevenir la recurrencia: evaluar todo lo realizado con el plan de acción, si las acciones dieron resultado, deben generalizarse y estandarizar su aplicación. Documentación: Establecer medidas para evitar la recurrencia del problema, dejando documentados los procedimientos correctos paso a paso. Tomar la decisión de seguir mejorando este problema o se aborda otro.

Esquema ilustrativo del Ciclo PHVA

Fuente: Esquema ilustrativo de ciclo PHVA, a partir de (“1 metodo de control de proceso,” n.d.)

Ejemplo de aplicación

El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra vida profesional y personal, y se utiliza continuamente manera formal o informal, consciente o subconscientemente, básicamente en todo lo que se hace. Cada actividad, no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable.

Para entender un poco más el funcionamiento del ciclo PHVA se desarrolla el siguiente ejemplo:

Una empresa con altas velocidades y volúmenes de producción se ve en la necesidad de contratar nuevo personal, y para ello desea implementar ciertas estrategias guiadas por las políticas y objetivos de la organización. Así que decide utilizar el PHVA con el fin de obtener una solución que permite mantener la competitividad de sus productos y servicios.

Para dar inicio al ciclo, como se trató anteriormente se debe PLANEAR, es decir,  establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados que se precisen de acuerdo con las políticas de la organización. En primer lugar se debe decidir qué cantidad de personal se requiere, para que área y con qué capacidades y competencias. Tomadas estas decisiones se establece el HACER, que no es más que llevar a cabo todo lo planeado, se realiza un diseño y evaluación del puesto de trabajo, se estipula el salario, seguido de la respectiva selección del personal, para finalmente contratar. Una vez ejecutadas estas actividades se permite elaborar una revisión de lo planeado, llegando al tercer paso del PHVA, VERIFICAR. Lo anterior es posible mediante procesos de valoración de potencial y evaluación de desempeño usando metodologías de medición, que arrojan datos y permiten desarrollar un historial que le posibilitan al modelo poseer una referencia de su eficacia, dándole la oportunidad de mejorar constantemente el desempeño del proceso, a lo que en el ciclo se le llama ACTUAR.

El mejoramiento continuo de la calidad permite a las empresas generar cada vez más empleo y utilidades para bienestar de la comunidad y de los dueños de la compañía.

Comparativo contexto Colombiano

Una buena forma de representar el enfoque del Mejoramiento Continuo adoptado por el Ministerio de la Protección Social de Colombia, para el desarrollo de la auditoría en el mejoramiento de la calidad de la atención en salud, es este ciclo de mejoramiento o PHVA. En este método gerencial se fundamenta el modelo de auditoría para el mejoramiento de la calidad de atención en salud.

En planear:

• Identificar productos, clientes e identificar requerimientos de los clientes.
• Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones.
• Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo), seleccionar los parámetros de medición y determinar la capacidad del proceso.
• Identificar con quien compararse (benchmarking).

En hacer:

• Identificar las oportunidades de mejora.
• Desarrollo del plan piloto.
• Implementar las mejoras.

En verificar:

• Evaluar la efectividad de todos los procesos o aquellos sensibles a las situaciones complejas.

En el actuar:

• Institucionalizar la mejora.

El control estadístico de procesos como conjunto de metodologías prácticas (estadísticas y no estadísticas), no requiere un nivel alto de conocimientos para ser aplicadas por el personal médico y administrativo, aunque es claro que algunas instituciones de renombre nacional vienen capacitando sensibilizando y enseñando a su personal la utilización de algunas de las herramientas del CPE, que les ha permitido tener un buen sistema de indicadores y facilita en cualquier momento la comparación nacional e internacional; no obstante, también es cierto que no existe plena difusión en Colombia de la aplicación de esta herramienta. 

Conclusiones y recomendaciones

• Un sistema de gestión permite a una organización desarrollar políticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las acciones necesarias para mejorar su rendimiento. En este contexto resulta ineludible utilizar la metodología PHVA impulsada por Deming, como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a sí misma y orientar cambios que la vuelvan más eficiente y competitiva.

• La metodología del ciclo PHVA es totalmente completa en cuanto a actividades sugeridas de mejoramiento continuo, por esta razón se propone adoptarla para la realización de nuevos proyectos de mejoramiento de procesos.(Alejandra & Rozo, 2004)

• Es importante mantener la mejora continua en una organización ya que de nada vale hacer mejoras si con el tiempo estas se van a perder, por lo que es fundamental aplicar el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar) con el cual no se deja de lado la parte de la verificar y actuar que son partes tan relevantes en el proceso de mejorar continuamente. Así, la recomendación es que se tenga activo en este ciclo y de esta manera evitar llegar a la corrección.

• Los planes de mejoramiento deben ser desarrollados a corto plazo, en máximo tres meses, en este tiempo se deben reportar resultados de las mejoras de calidad obtenidas con indicadores de gestión, si las mejoras son efectivas se debe dejar documentado el procedimiento para prevenir la recurrencia del problema y realizar así el aseguramiento de la calidad.

Retos futuros del Ciclo PHVA

• Con el PHVA se quiere continuar dinamizando la relación entre el hombre y los procesos, siguiendo con la búsqueda de su control con base a su establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares. Además, se sigue con el deseo de establecer todas las actividades necesarias para alcanzar eficientemente  y económicamente todos los objetivos a largo plazo durante todas las etapas del ciclo. Al Implementar el mejoramiento continuo de la calidad permite a las empresas generar cada vez más empleo y utilidades para bienestar de la comunidad y de los dueños de la compañía.

• La importancia en las empresas es que se siga una metodología para la solución de problemas bien estructurada, radica en que de esa forma los esfuerzos de mejora pueden lograr mejores resultados, ya que el ciclo PHVA desea seguir llegando a las causas de fondo de los problemas, mediante un plan de solución soportado en métodos y herramientas de análisis, que permiten enfocarse solo a lo importante. Además, exige que cuando se logren soluciones, se estandarice su aplicación y se decidan medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible. 

Marco referencial

• 1 metodo de control de proceso. (n.d.), (V), 1–7.
•  Deming, C., & Calidad, D. E. L. A. (n.d.). Centro de Ingeniería de la Calidad - www.cicalidad.com Calle 26 Norte #5AN-54 Cali – Colombia. Teléfono: (572) 6515188, (572).
•  Es, Q. U. E., & Ciclo, E. L. (n.d.). Ciclo phva.
•  No Title. (2006).
•  Dodge, H., & Edward, G. (1954). División Difusión y Comunicaciones.
•  La, O. D. E., & Los, A. E. N. (2003). M EJORA C ONTINUA DE LA, (6), 89–94.
• Alejandra, M., & Rozo, P. (2004). No Title.